Moses – wenn Führung scheitert
Moses war eine beispiellos historische Führungspersönlichkeit … die scheiterte. Woran das lag, erkläre ich in diesem Artikel. Außerdem reflektiere ich Chancen und Herausforderungen bei Strategieprozessen und liefere einen Überblick für die Präzisierung einer Zieldefinition in eurer politischen Praxis am Beispiel der Organisationsentwicklung.
Warum war Moses als Führungspersönlichkeit visionär?
In der Geschichte von Führungsstärke und strategischer Weitsicht ist eine Figur besonders bemerkenswert: Moses. Er war nicht nur ein visionärer Anführer, sondern auch ein Wegbereiter, der das Volk Israel aus der Knechtschaft führte und auf dem Berg Sinai eine neue monotheistische Gesellschaftsordnung entwarf. Dort meditierte und plante Moses ganz allein vierzig Tage lang und kehrte mit den berühmten zehn Geboten zurück – eine Art zehn Punkte umfassender Plan für die Zukunft. Doch trotz seiner außergewöhnlichen Führungsqualitäten stieß Moses auf eine entscheidende Hürde: der Mangel an Einbindung seines Volkes in den Strategieprozess. Das war der Knackpunkt und führte zum Scheitern seines Vorhabens.
Das Scheitern eines Strategieprozesses
Der Misserfolg dieser Strategie lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass Moses versäumte, seine Gemeinschaft in die Gestaltung des neuen Weges einzubeziehen. Trotz der revolutionären Natur der zehn Gebote wurden sie missverstanden und fanden keinen Anklang beim Volk. Statt als handlungsleitendes Prinzip betrachtet zu werden, wurden die Steintafeln zur „goldenen-Kalb-Erfahrung“ und wurden, wie das goldene Kalb, zu einem göttlichen Gegenstand. In seiner Frustration über das fehlende Verständnis seiner Vision vernichtete Moses die Tafeln – ein Akt, der das Scheitern seines Vorhabens verdeutlichte.
Die Chancen von Strategieprozessen
Effektive Strategieprozesse bieten großartige Gelegenheiten zur Ausformung langfristiger Visionen und wegweisender Entscheidungen. Die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder kann den Prozess erheblich bereichern. Ein gemeinschaftliches Vorgehen fördert nicht nur das Verständnis und die Akzeptanz neuer Strategien, sondern auch das Engagement aller Beteiligten für deren Umsetzung. Indem Führungspersönlichkeiten die Perspektiven und das Wissen der Gemeinschaft einbeziehen, lassen sich nachhaltiger gestaltete und praxisorientierte Strategien entwickeln.
Die Herausforderungen von Strategieprozessen
Doch selbst vielversprechende Strategieprozesse sind nicht frei von Herausforderungen. Eine häufige Schwierigkeit liegt in der Diskrepanz zwischen Planung und Umsetzung. Strategien können abstrakt erscheinen, was die Vermittlung ihrer Bedeutung und ihrer Auswirkungen erschwert. Zudem besteht das Risiko, dass wichtige Stakeholder ausgeschlossen werden, was zu mangelnder Unterstützung und letztlich zu Widerständen führen kann. Weiterhin bleibt die Notwendigkeit bestehen, flexibel zu sein und Strategien bei Bedarf an sich verändernde Umstände und neue Informationen anzupassen.
Moses – Lessons learned
Die Geschichte von Moses zeigt, dass eine erfolgreiche Strategie mehr erfordert als nur eine inspirierende Vision und einen klaren Plan. Wesentlich ist die aktive Einbindung und das Engagement all jener, die von der Strategie betroffen und an ihrer Umsetzung maßgeblich beteiligt sind. Aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen ermöglicht Führungskräften, Chancen zu maximieren und Herausforderungen durchdacht zu meistern.
Strategieprozesse als Organisationsentwickler
In meiner Praxis als Organisationsentwickler werde ich häufig gebeten, Strategieprozesse zu moderieren. Oft zeigt sich in der Auftragsklärung eine Vermischung von operativer Planung und strategischem Denken beziehungsweise einer differenzierten Strategieanalyse.
Dabei ist es wichtig, sich der Ambivalenz zwischen Planungs- und Strategieklausuren bewusst zu sein:
Planungsklausur
- Ziel: Erstellung detaillierter operativer Pläne, um kurz- und mittelfristige Ziele durch konkrete Schritte, Ressourcen-allokationen und Zeitpläne zu erreichen.
- Zeithorizont: Bezieht sich in der Regel auf einen kurzfristigen Zeitraum (meist ein Jahr oder weniger).
- Methodik: Ist in der Regel detailliert und quantitativ, mit einem starken Fokus auf messbare Ziele und Kennzahlen.
- Flexibilität: Kaum flexibel, da konkrete Handlungsschritte festgelegt sind.
Strategieklausur
- Ziel: Langfristige Ausrichtung und Gesamtstrategie der Organisation (Visionen definieren, Chancen und Risiken erkennen und strategische Prioritäten setzen).
- Zeithorizont: Hat einen größeren Zeithorizont, der mehrere Jahre umfassen kann.
- Methodik: Eher qualitativ und explorativ, erfordert kreatives Denken, um neue Möglichkeiten zu erkunden und langfristige Visionen zu entwickeln.
- Flexibilität: Legt nur die Richtung fest, das Handeln bleibt hochgradig flexibel.
Falls Ihr gerade eine Klausurtagung plant oder euch unsicher seid, was für eine Klausur ihr braucht: schreibt mir gerne eine E-Mail und wir besprechen gemeinsam, was für euch am sinnvollsten ist.
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