Zusammenarbeit

Work-Life-Balance im politischen Hauptamt

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, New Work / / Kommentar verfassen

Work-Life-Balance im politischen Hauptamt Die Anforderungen an Mitarbeitende in politischen Parteien und Fraktionen sind hoch: Die Tage sind oft lang, die Themen komplex und die Erwartungen vielfältig. Gerade im politischen Hauptamt, wo gesellschaftliche Verantwortung und persönlicher Einsatz Hand in Hand gehen, ist die Balance zwischen Beruf und Privatleben eine besondere Herausforderung – und zugleich eine zentrale Voraussetzung für nachhaltige Leistungsfähigkeit und Motivation. In diesem Leitartikel beleuchte ich, was Work-Life-Balance eigentlich bedeutet, warum sie im politischen Alltag so wichtig ist und mit welchen Faktoren sie sich konkret gestalten lässt. Was bedeutet Work-Life-Balance? Der etwas durchgenudelte Begriff „Work-Life-Balance“ beschreibt das ausgewogene Verhältnis zwischen beruflichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen. Es geht darum, die verschiedenen Lebensbereiche – Arbeit, Familie, Freunde, Hobbys und Erholung – so miteinander zu vereinbaren, dass sie sich gegenseitig bereichern und nicht im Widerspruch zueinander stehen. Eine gute Balance trägt dazu bei, Stress zu reduzieren, die Gesundheit zu erhalten und die eigene Leistungsfähigkeit langfristig zu sichern. Ziel ist es, ein gutes Verhältnis von Nähe und Distanz zu schaffen. Warum ist Work-Life-Balance im politischen Hauptamt besonders relevant? Im politischen Hauptamt sind die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben oft fließend: Sitzungen am Abend, kurzfristige Termine, ständige Erreichbarkeit und eine hohe Verantwortung für politische Prozesse prägen den Alltag. Ohne bewusste Balance drohen Überlastung, Erschöpfung und eine sinkende Arbeitszufriedenheit – mit Folgen für die eigene Gesundheit und die Qualität der politischen Arbeit. Eine gelungene Work-Life-Balance ist daher nicht nur ein persönlicher Gewinn, sondern auch ein Beitrag zu einer leistungsfähigen, resilienten Organisation. Fünf Faktoren, die die Work-Life-Balance beeinflussen 1. Zeitmanagement Gutes Zeitmanagement ist die Basis für eine gesunde Work-Life-Balance. Planbarkeit bedeutet, Aufgaben und Termine so zu strukturieren, dass sie realistisch und überschaubar bleiben. Jahres- und Wochenplanungen helfen dabei, sowohl langfristige Projekte als auch kurzfristige Aufgaben im Blick zu behalten und Engpässe frühzeitig zu erkennen. Bewährte Arbeitsroutinen wie feste Start- und Endzeiten, regelmäßige Pausen oder strukturierte Tagesabläufe sorgen für Verlässlichkeit und reduzieren Stress. 2. Entscheidungsprozesse Klare Entscheidungsprozesse entlasten Teams und Einzelne gleichermaßen. Verantwortung und Verantwortlichkeiten sollten eindeutig geklärt sein, damit jeder weiß, wofür er oder sie zuständig ist und Entscheidungen nicht unnötig verzögert werden. Eine transparente Entscheidungsfindung – zum Beispiel durch klare Kriterien oder feste Entscheidungswege – schafft Sicherheit und spart Zeit. Die Priorisierung von Aufgaben hilft, das Wesentliche vom Dringlichen zu unterscheiden und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt. 3. Fokus und Konzentration Im politischen Alltag ist die Gefahr groß, sich durch ständige Unterbrechungen und neue Aufgaben zu verzetteln. Fragmentierung – also das Zersplittern der Arbeit in viele kleine Teile – kann die Konzentration stark beeinträchtigen. Eine förderliche Arbeitsumgebung, in der fokussiertes Arbeiten möglich ist, unterstützt dabei, Aufgaben effizient zu erledigen. Es lohnt sich außerdem, regelmäßig zu reflektieren, wie und warum neue Aufgaben entstehen, um unnötige Arbeit zu vermeiden und den eigenen Fokus zu bewahren. 4. Selbstfürsorge Selbstfürsorge ist mehr als nur Erholung – sie bedeutet, die eigenen Belastungsgrenzen zu kennen und zu respektieren. Wer rechtzeitig auf Warnsignale achtet, kann Überlastung vorbeugen und langfristig gesund bleiben. Motivation entsteht oft durch das Gefühl, wirksam zu sein und eigene Perspektiven zu entwickeln. Regelmäßige Mitarbeiter:innengespräche bieten die Chance, Belastungen anzusprechen, gemeinsam Lösungen zu finden und die persönliche Entwicklung zu fördern. 5. Kommunikation Eine klare und wertschätzende Kommunikation ist das Fundament für ein gutes Miteinander und eine funktionierende Zusammenarbeit. Die Wahl der richtigen Kommunikationswege zur richtigen Zeit hilft, Missverständnisse zu vermeiden und Informationen zielgerichtet zu teilen. Auch die Form und der Inhalt der Kommunikation spielen eine wichtige Rolle: Klare, respektvolle Botschaften fördern das Verständnis und die Zusammenarbeit. Verbindliche Absprachen und ein gemeinsames Commitment sorgen dafür, dass Vereinbarungen eingehalten und Aufgaben zuverlässig erledigt werden. Abschließend zeigt sich: Eine gelungene Work-Life-Balance ist im politischen Hauptamt kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Wer bewusst auf Zeitmanagement, klare Entscheidungsprozesse, Fokus, Selbstfürsorge und gute Kommunikation achtet, schafft nicht nur mehr Ausgleich, sondern auch mehr Wirkung. Begleitung und Unterstützung Als Organisationsentwickler begleite ich Teams dabei, individuelle und organisationale Lösungen zu finden, die zu ihrer spezifischen Situation passen. Gemeinsam analysieren wir Herausforderungen, entwickeln passgenaue Strategien und setzen diese praxisnah um. Mein Ziel ist es, nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen, die sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Wirkung Ihrer politischen Arbeit stärken. Nehmt gerne mit mir Kontakt auf, um Fragen, Anliegen oder konkrete Herausforderungen zu besprechen. Gemeinsam schaffen wir die Voraussetzungen für eine Arbeitskultur, in der Engagement und Lebensqualität Hand in Hand gehen. Kontakt aufnehmen FAQ – Die wichtigsten Fragen und Antworten zur Work-Life-Balance im politischen Ehrenamt Was versteht man unter Work-Life-Balance im politischen Hauptamt? Work-Life-Balance bezeichnet das ausgewogene Verhältnis zwischen beruflichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen. Im politischen Hauptamt bedeutet dies, Beruf, gesellschaftliche Verantwortung und Privatleben so in Einklang zu bringen, dass langfristige Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit erhalten bleiben. Warum ist Work-Life-Balance für Mitarbeitende in Parteien und Fraktionen besonders wichtig? Im politischen Hauptamt sind Arbeitszeiten oft unregelmäßig, die Themen komplex und die Verantwortung hoch. Ohne bewusste Balance drohen Überlastung, Erschöpfung und sinkende Arbeitszufriedenheit. Eine gute Work-Life-Balance ist daher entscheidend für nachhaltige Leistungsfähigkeit und die Qualität politischer Arbeit. Welche Faktoren beeinflussen die Work-Life-Balance im politischen Hauptamt besonders? Fünf zentrale Faktoren sind: 1. Zeitmanagement: Strukturierte Planung und feste Routinen helfen, Aufgaben überschaubar und stressarm zu gestalten. 2. Entscheidungsprozesse: Klare Verantwortlichkeiten und transparente Entscheidungswege entlasten Teams und fördern effizientes Arbeiten. 3. Fokus und Konzentration: Fokussiertes Arbeiten ohne ständige Unterbrechungen verhindert Fragmentierung und steigert die Produktivität. 4. Selbstfürsorge: Eigene Belastungsgrenzen zu kennen und zu respektieren, ist essenziell für langfristige Gesundheit und Motivation. 5. Kommunikation: Wertschätzende, klare Kommunikation fördert Zusammenarbeit und verhindert Missverständnisse. Wie kann ich meine Work-Life-Balance im politischen Alltag konkret verbessern? – Planen Sie Ihre Arbeitswoche realistisch und setzen Sie Prioritäten. – Kommunizieren Sie offen über Belastungen und suchen Sie gemeinsam nach Lösungen. – Achten Sie auf regelmäßige Pausen und Erholungszeiten. – Reflektieren Sie regelmäßig Ihre Aufgaben und reduzieren Sie unnötige Arbeit. – Nutzen Sie klare Absprachen und transparente Entscheidungswege im Team. Alle Artikel aus der Serie NEW WORK New Work Team Performance Work-Life-Balance im politischen Hauptamt Teammeetings – die funktionale Agenda Teamklausur und Begleitung für Abgeordnetenbüros Fraktion und Vorstand fit für Video-Content Artikelserien

Work-Life-Balance im politischen Hauptamt Weiterlesen »

Teammeetings – die funktionale Agenda

Alle Artikel, New Work / / Kommentar verfassen

Gelungene Teammeetings dank funktionaler Agenda In diesem Artikel lege ich dar, wie die gezielte Zuordnung von Tagesordnungspunkten zu Funktionen in der Agenda für mehr Struktur und Zielorientierung sorgt. Dein Teammeeting wird mit einer funktionalen Agenda transparenter, effizienter und für alle Beteiligten wertvoller. Die Herausforderung der Zielsetzung Eine der größten Herausforderungen in Teammeetings ist eine fehlende Zielsetzung. Nicht selten fragen sich die Teilnehmenden: „Was soll das hier?“ oder „Warum muss ich mir das jetzt anhören?“ Gleichzeitig mangelt es häufig auf Seite der Sitzungsleitung an einer klaren Vorstellung davon, welches Ziel die Veranstaltung verfolgt. Ein Schlüssel zu mehr Klarheit und Effizienz liegt in einer funktional gedachten Agenda. Bereits bei der Erstellung der Tagesordnung werden die einzelnen Punkte einer klaren Funktion zugeordnet. Im Wesentlichen lassen sich folgende Grundfunktionen unterscheiden: Information, Rückmeldung, Diskussion/Diskurs und Entscheidung. Vier Stufen einer funktionalen Agenda Eine funktionale Agenda sorgt in jedem Meeting für Struktur und Klarheit. Sie trägt dazu bei, die Erwartungen aller Beteiligten zu steuern und die Effizienz der Besprechung zu steigern. Indem die Tagesordnungspunkte von Beginn an einer klaren Funktion zugeordnet werden, wird die Grundlage für zielgerichtete und produktive Teammeetings geschaffen. So lassen sich die Ziele der Sitzung besser erreichen und der Ablauf bleibt für alle transparent. 1. Information Ein Tagesordnungspunkt mit der Funktion „Information“ hat das Ziel, alle Teilnehmenden über einen bestimmten Sachstand oder relevante Neuigkeiten zu informieren. Die kommunikative Richtung ist dabei eindeutig: Die einbringende Person übermittelt Informationen an das Team. Um Effizienz zu gewährleisten, sollte die einbringende Person sicherstellen, dass ihre Ausführungen zu jedem Zeitpunkt für mindestens 80 Prozent der Anwesenden relevant sind. Ist dies nicht der Fall, empfiehlt es sich, die Relevanz explizit zu benennen – insbesondere, wenn der Beitrag länger als drei Minuten dauert. Informationen, die für weniger als 80 Prozent der Teilnehmenden relevant sind, sollten in einem anderen Rahmen – etwa im kleineren Kreis oder per E-Mail – weitergegeben werden. Für die einbringende Person bedeutet dies, sowohl inhaltlich als auch zeitlich gut vorbereitet zu sein. Für die Sitzungsleitung gilt es, auf die Einhaltung dieser Prinzipien zu achten und ggf. einzugreifen. Für die Teilnehmenden ist die Erwartung klar: Zuhören und Verständnis für die vermittelten Inhalte. 2. Rückmeldung Tagesordnungspunkte mit der Funktion „Rückmeldung“ dienen dazu, der einbringenden Person eine schnelle und unmittelbare Einschätzung der Teilnehmenden zu ermöglichen. Die Struktur ist einfach: Es wird eine präzise Frage gestellt, auf die alle Teammitglieder kurz antworten. Um den Ablauf effizient zu gestalten, sollte die Fragestellung klar und präzise formuliert sein. Gegebenenfalls ist es sinnvoll, der Rückmeldung eine kurze Information voranzustellen, um den Kontext zu verdeutlichen und die Qualität der Rückmeldungen zu erhöhen. Zeitlich sollte für die Frage 1–2 Minuten und für die Antworten etwa 30 Sekunden pro Person eingeplant werden. Für die einbringende Person ist eine gute Vorbereitung der Fragestellung essenziell. Für die Teilnehmenden ist wichtig zu wissen, dass hier die Rückmeldung aller gefragt und ein „Weiterreichen“ der Antwort nicht vorgesehen ist. 3. Diskussion/Diskurs Tagesordnungspunkte mit der Funktion „Diskussion/Diskurs“ sollten mit Bedacht eingesetzt werden. Die kommunikative Struktur ist komplex und birgt die Gefahr von Demotivation und mentalem Rückzug. Während der Begriff „Diskussion“ einen wechselseitigen Dialog suggeriert, ist dieser in größeren Gruppen oft schwer umzusetzen. Ab etwa fünf Teilnehmenden müssen Wortmeldungen strukturiert werden, die Beteiligung verläuft zeitversetzt und es besteht die Gefahr, dass sich das Gespräch an Einzelpositionen festbeißt. Eine echte, dialogorientierte Diskussion ist meist nur in kleinen Gruppen (bis fünf Personen) sinnvoll. In größeren Teams empfiehlt sich ein iterativer Prozess: Zunächst wird in kleinen Gruppen diskutiert, anschließend werden die Ergebnisse im Plenum zusammengeführt. Die einbringende Person muss daher den Beitrag besonders gut vorstrukturieren, damit ein Dialog auch in größeren Gruppen möglich wird. Die Sitzungsleitung sollte im Vorfeld mit der einbringenden Person die Diskussion und die damit verbundenen möglichen Herausforderungen und Strategien vorbereiten. 4. Entscheidung Der Tagesordnungspunkt „Entscheidung“ wird eingebracht, wenn es um Abstimmungen geht, die über den Kompetenzbereich einzelner Teammitglieder hinausgehen oder langfristige Auswirkungen haben und die Unterstützung des gesamten Teams benötigen. Hierbei wird ein Sachverhalt zur Abstimmung gestellt – sei es als einfache Ja/Nein-Frage oder als Wahl zwischen mehreren Optionen. Für eine fundierte Entscheidung sollte immer der Tagesordnungspunkt „Information“ vorausgehen. Gegebenenfalls sollten die Punkte „Rückmeldung“ oder „Diskussion/Diskurs“ ergänzt werden. Die einbringende Person sollte zudem erläutern, warum die Entscheidung gemeinsam getroffen werden soll und welche Auswirkungen und Folgen selbige hat. Coaching und Begleitung für dein Team Die bewusste und funktionale Gestaltung von Agenden ist ein wirkungsvoller Hebel für gelingende Teammeetings – und doch ist die Umsetzung im Alltag oft herausfordernd. Vielleicht hast du beim Lesen festgestellt, dass es in deinem Team noch Potenzial für mehr Klarheit, Struktur und Effizienz gibt – oder du möchtest die vorgestellten Ansätze gerne in der Praxis erproben, weißt aber nicht genau, wie du den Einstieg findest? Genau dabei unterstütze ich dich gerne. Ob im Rahmen eines Workshops, durch individuelles Coaching oder als kontinuierliche Begleitung deines Teams – gemeinsam entwickeln wir passgenaue Lösungen, die zu eurer Arbeitsweise und euren Zielen passen. Wenn du Interesse an einem Austausch hast oder dir professionelle Beratung bei der Optimierung eurer Meetingkultur wünschst, freue ich mich über deine Kontaktaufnahme. Lass uns gemeinsam daran arbeiten, Meetings zu echten Mehrwert-Räumen für dein Team zu machen! Schreibe mir einfach eine Nachricht – ich freue mich darauf, dich kennenzulernen. Kontakt Alle Artikel aus der Perspektive „Performance“ New Work Team Performance Teammeetings – die funktionale Agenda Teamklausur und Begleitung für Abgeordnetenbüros Fraktion und Vorstand fit für Video-Content Artikelserien

Teammeetings – die funktionale Agenda Weiterlesen »

Rollen im Vorstand

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Vorstandsarbeit / / Kommentar verfassen

Rollen und Verantwortung im Vorstand In diesem Artikel beschreibe ich das Zusammenspiel von Rollen im Vorstand am Beispiel der Partei Bündnis 90/Die Grünen. Folglich beleuchte ich die Verantwortung eines geschäftsführenden sowie eines erweiterten Vorstands und lege die Notwendigkeit von Rollenklärungsprozessen dar. Eure Verantwortung als Vorstand Als Vorstand tragt ihr die Verantwortung für euren Kreisverband und bildet damit ein Verantwortungsgefüge. Ihr seid ein Team, das gemeinsam Verantwortung trägt. Dabei habt ihr unterschiedliche Rollen inne und seid für verschiedene Bereiche verantwortlich. Genaueres regelt eure Satzung bzw. das Parteiengesetz. Eure Satzung bezieht sich rein auf euren Kreisverband und regelt die Situation bei euch vor Ort. Üblicherweise müsst ihr sie im Laufe der Zeit immer mal wieder euren Bedürfnissen angepassen. Grundsätzlich darf sie allerdings nicht der Satzung des Bundesverbandes und dem Parteiengesetz widersprechen. Individuelle Regelungen für Vereine und Parteien Wenn ich über Rollen im Vorstand schreibe, treffe ich allgemeingültige Aussagen zur Vorstandsarbeit, die sich auch auf die Vorstandsarbeit von Vereinen und Organisationen außerhalb von Parteien anwenden lassen. Individuelle Regelungen in den Satzungen der Kreisverbände können davon jedoch abweichen.  Klassische Rollen im Vorstand Ihr seid für spezifische Ämter in den Vorstand gewählt worden. Die klassischen Rollen sind: 1. Vorsitzende (manchmal als Sprecher:innen bezeichnet) 2. Schatzmeister:in (manchmal als Kassierer:in betitelt) 3. Geschäftsführer:in, der oder dem in einem haupt- oder nebenberuflichen Beschäftigungsverhältnis Verantwortung übertragen wird 4. Die Beisitzenden– 4.1 Beisitzer:in (unspezifisch)– 4.2 Frauenpolitische Sprecherin– 4.3 Vielfaltspolitische Sprecher:in– 4.4 Vertreter:in der Grünen Jugend– 4.5 Schriftführer:in Der geschäftsführende und der erweiterte Vorstand Diese beiden Rollen können wir in juristische und funktionale Rollen unterteilen: Den juristischen Rollen werden in der Satzung Stimmrechte eingeräumt. Gemeinsam bilden sie den geschäftsführenden Vorstand und schaffen damit eine rechtliche Repräsentanz. Den funktionalen Rollen können wir inhaltliche Aufgaben zuweisen. Sie unterstützen den geschäftsführenden Vorstand und bilden damit den erweiterten Vorstand. Unklare Aufgaben im Vorstand Neben der juristischen ist die inhaltliche Verantwortung der spannendere Teil des Verantwortungsgefüges. Wer ist für welchen Aufgabenbereich verantwortlich? Wer kümmert sich um welches Ressort? Bei einem genaueren Blick in eure Satzung werdet ihr vermutlich feststellen, dass die Verantwortungsbereiche weitgehend unspezifisch beschrieben sind. Zum Beispiel deutet der Titel Sprecher:in auf eine öffentlich repräsentative Rolle hin, während der Titel Vorsitzende:r eher leitender oder führender Natur ist. Zwar ist klar, dass es sich um eine repräsentative Führungsrolle handelt, die inhaltliche Ausprägung ist jedoch nicht näher definiert. Der Prozess der Rollenklärung Manche Aufgaben ergeben sich aus dem Titel einer Rolle, andere müssen übernommen oder zugeordnet werden. Dabei ist es wichtig zu beachten, wie die Kompetenzen vor Ort gelagert sind. Im Hinblick auf die Aufgaben des Vorstandes gibt es bei der Verteilung von Verantwortlichkeiten einiges zu klären. Es gibt nicht den einen, immer wieder anwendbaren Zuschnitt für eine Rolle, sondern tendenzielle Richtungen, die individuell festgelegt werden müssen. Bei eurer Rollenklärung solltet ihr auf die Situation vor Ort eingehen. Entscheidet anhand der Fähigkeiten und Interessen der Vorstandsmitglieder und findet so das perfekte Match für die Aufgabenverteilung. In den oben genannten Rollenprofilen versuche ich einen Rollenzuschnitt zu beschreiben, der mir anhand meiner Praxiserfahrung als Organisationsentwickler als sinnvoll erscheint. Es ist eine Hilfestellung und Gedankenstütze für euren individuellen Prozess. Rollenbeschreibung zu den Aufgabenfelder​ Zusätzlich zu den strukturellen Rollen im Vorstand habe ich spezifische Rollenprofile für die Bereiche Öffentlichkeitsarbeit, Freiwilligenmanagement, Formalia und politische Willensbildung erstellt. Diese Profile sind flexibel und dienen lediglich als Referenzpunkte bei der Klärung individueller Aufgaben. Eure Situation, mein Angebot Für diese Prozesse habe ich den Workshop Spezial Rollen und Aufgabenklärung für Vorstände im Portfolio, in dem wir gemeinsam auf eure Situation vor Ort schauen. Alternativ können wir im Rahmen eines Coachings individuell arbeiten. Schreib mich gerne an und wir besprechen, was für euch am besten passt. Ich freue mich auf eure Nachricht! Kontakt FAQ: Häufig gestellte Fragen zu Rollen und Verantwortung im Vorstand Was ist die Hauptverantwortung eines Vorstands? Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für den Kreisverband oder Verein. Er bildet ein Team, das gemeinsam Entscheidungen trifft und die rechtliche sowie inhaltliche Leitung übernimmt. Grundlage dafür sind die jeweilige Satzung und das Parteiengesetz. Welche Rollen gibt es typischerweise im Vorstand? Klassische Rollen im Vorstand sind: Vorsitzende oder Sprecher:innen – repräsentative und leitende Funktion Schatzmeister:in – verantwortlich für Finanzen und Haushaltsführung Geschäftsführer:in – organisatorische und operative Leitung (häufig angestellt) Beisitzende – übernehmen thematische oder unterstützende Aufgaben, z. B.: Frauenpolitische Sprecherin Vielfaltspolitische Sprecher:in Vertreter:in der Grünen Jugend Schriftführer:in Was ist der Unterschied zwischen geschäftsführendem und erweitertem Vorstand? Geschäftsführender Vorstand: Umfasst die juristisch verantwortlichen Mitglieder mit Stimmrecht laut Satzung. Er vertritt den Verband rechtlich nach außen. Erweiterter Vorstand: Besteht aus weiteren Mitgliedern mit inhaltlichen Aufgaben. Er unterstützt den geschäftsführenden Vorstand und stärkt die inhaltliche Arbeit. Warum sind Rollenklärungsprozesse im Vorstand wichtig? Rollenklärungsprozesse helfen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig festzulegen. Da Satzungen oft nur allgemeine Vorgaben enthalten, müssen Aufgaben individuell verteilt werden – basierend auf den Kompetenzen, Interessen und Kapazitäten der Mitglieder. Alle Artikel aus der Perspektive „Rollen und Funktionen“ Vorstandsarbeit Rollen im Aufgabenbereich Formalia Rollen im Vorstand Rollen in der politischen Willensbildung Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit Rollen im Freiwilligenmanagement Artikelserien

Rollen im Vorstand Weiterlesen »

Rollen in der politischen Willensbildung

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Vorstandsarbeit / / Kommentar verfassen

Rollen in der politischen Willensbildung In der vielschichtigen Landschaft der politischen Willensbildung sind die Rollen und Funktionen so zahlreich wie vielfältig. Jede dieser Rollen trägt ein spezifisches Verantwortungsprofil, das sich aus der Vielseitigkeit der „Aufgaben der politischen Willensbildung“ ergibt. Im Folgenden möchte ich fünf typische Rollen näher beleuchten und voneinander abgrenzen: Projektleiter:in, Veranstaltungsmanager:in, Moderator:in, Fachreferent:in und Archivar:in. Im Unterschied zu den eher strukturell definierten Rollen im Kreisvorstand, der Öffentlichkeitsarbeit oder im Freiwilligenmanagement sind die Rollen in der politischen Willensbildung stärker kontextgebunden. Sie werden je nach Bedarf übernommen und auch wieder abgegeben. Projektleiter:in Die Aufgabe des Projektleiters oder der Projektleiterin besteht darin, Projekte und Initiativen zu entwerfen, zu organisieren und deren Umsetzung zu leiten. Als Projektleiter:in trägst du die Hauptverantwortung für den Fortschritt der Prozesse. Du koordinierst die beteiligten Akteur:innen, sorgst für die Einhaltung der Zeitpläne und managst ggf. das Budget. Besonders in kleineren Kreis- und Ortsverbänden kann die Projektleitung auch als innovative:r Impulsgeber:in bei der Konzeption und Entwicklung mitwirken. Eigentlich ist diese Aufgabe aber stärker in der Rolle der Veranstaltungsmanager:in verortet. Veranstaltungsmanager:in Der Veranstaltungsmanager oder die Veranstaltungsmanagerin übernimmt die Planung, Organisation und Durchführung von Events. Diese Rolle umfasst die Koordination der Abläufe, das Management der Logistik, die Versendung von Einladungen und die Sicherstellung eines reibungslosen Veranstaltungsablaufs. Veranstaltungsmanager sind maßgeblich für die konkrete Ausgestaltung sowie das Konzept der Veranstaltung zuständig. Bei ihm oder ihr laufen alle Fäden einer Veranstaltung zusammen.  Moderator:in Der Moderator oder die Moderatorin führt durch Veranstaltungen, indem er oder sie Diskussionen, Debatten und Meetings strukturiert leitet. Diese Rolle zielt darauf ab, einen respektvollen und konstruktiven Ideenaustausch zu fördern, die Partizipation aller Beteiligten zu unterstützen sowie zu klaren Entscheidungen und Lösungen zu führen. Moderatoren gestalten in der Regel auch die konkrete Agenda und beeinflussen durch angewandte Methoden und Abfolgen der Themen die Dynamik der Veranstaltung erheblich. Für diese Rolle ist eine Distanz zu den inhaltlichen Prozessen wichtig, da die Moderator:in aus der Perspektive der Allparteilichkeit moderiert.  Fachreferent:in Der Fachreferent oder die Fachreferentin bringt Expertenwissen in einem spezifischen Themenfeld ein und ist damit wertvolle:r Impulsgeber:in für die Entwicklung von Positionen, Analysen und Empfehlungen. Je nach Art der Veranstaltung fungiert die Fachreferent:in als inhaltliche:r Berater:in, Bildungsreferent:in oder inspirierende:r Impulsgeber:in. Außerdem unterstützt er oder sie die Partei qualitativ bei der Ausarbeitung von Entwürfen und Programmatik. Innerhalb von Veranstaltungen nehmen Fachreferenten in der Regel eine Gastrolle ein. Archivar:in Die Rolle des Archivars oder der Archivarin beinhaltet die Organisation, Sammlung und Archivierung von wichtigen Dokumenten, Informationen und Daten der Partei. Obwohl ihre Arbeit oft im Hintergrund bleibt, sind Archivare essenziell für die Schaffung eines funktionierenden Ablage- und Zugriffssystems. Sie sorgen für eine geordnete und sichere Aufbewahrung von Unterlagen, Protokollen und Entscheidungen. Zudem können sie beratend im Rahmen von Programm- und Entscheidungsprozessen wirken, indem sie aus der Historie oder dem „State of the Art“ heraus Leitlinien zur Umsetzung empfehlen. Ein schlechtes Dokumentenmanagement ist in der Regel ein Zeichen für ein fehlendes Bewusstsein für diese Rolle.  Die Situation vor Ort Rollenklarheit ist in der Organisationsentwicklung ein wiederkehrendes Thema – besonders in der politischen Willensbildung. In der Praxis werden Rollen selten klar getrennt. Häufig überlagern und vermischen sich Verantwortlichkeiten, Akteur:innen wechseln oft zwischen Rollen und kämpfen mit konsequenter Rollenführung. Gründe dafür sind individuelle politische oder soziale Interessen. Ich biete Rollenklärungsprozesse in Klausurtagungen oder Workshops an. Bei Interesse oder Fragen könnt ihr mir gerne schreiben. In meinen Artikeln über die Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit, Freiwilligenmanagement, im Kreisvorstand und bei der Formalia hoffe ich, Klarheit zu schaffen (direkte Verlinkungen siehe unten). Kontakt Alle Artikel aus der Perspektive „Rollen und Funktionen“ Vorstandsarbeit Rollen im Aufgabenbereich Formalia Rollen im Vorstand Rollen in der politischen Willensbildung Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit Rollen im Freiwilligenmanagement Artikelserien

Rollen in der politischen Willensbildung Weiterlesen »

Rollen im Freiwilligenmanagement

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Vorstandsarbeit /

Rollen im Freiwilligenmanagement Im Artikel Rollen im Freiwilligenmanagement unterteile ich Freiwillige in drei Zielgruppen und entwickle entlang der spezifischen Bedürfnisse drei Hauptrollen des Freiwilligenmanagements am Beispiel der Partei Bündnis 90/Die Grünen. Was ist Freiwilligenmanagement? Wie im Artikel „Aufgaben im Freiwilligenmanagement“ erläutert, geht es beim Freiwilligenmanagement darum, mit Menschen zu kommunizieren, sie zu begleiten und für ihr Engagement zu qualifizieren. Die Tätigkeiten können sehr unterschiedlich sein, deshalb orientiere ich mich bei der Rollendefinition an Zielgruppen, der Art ihrer Ansprache sowie der Begleitung, die sie erfordern: Passive Mitglieder und Sympathisant:innen (Rolle „Mitgliederbetreuer:in“) Aktive Mitglieder und gelegentlich Aktive (Rolle „Mitgliederbeauftragte:r“) Amtsträger:innen und interessierte Kandidat:innen (Rolle „Personalentwickler:in“) Die Mitgliederbetreuer:in Die Relevanz passiver Mitglieder und Sympathisant:innen Diese Zielgruppe ist nicht zu unterschätzen. Ihre passive Mitgliedschaft und Sympathiebekundung sind ein wertvoller Beitrag für die Partei und in der Regel ebenso bewusst gewählt wie ein aktives Engagement. Sie können begrenzt „aktiviert“ werden. Es bei allen schaffen zu können, ist ein Märchen. Die Aufgabe: Wenn ihr Freiwilligenmanagement in dieser Zielgruppe betreiben wollt, müsst ihr zunächst von einer bewusst gewählten Passivität ausgehen. Das heißt nicht, dass auch ihr passiv sein müsst. Vielmehr ist es eure Pflicht, diese Mitglieder ausreichend zu informieren und zu betreuen. Es ist eure Aufgabe, ihre stille, aber wohlgesonnene Beziehung zu euch im Blick zu behalten. Vor diesem Hintergrund empfehle ich, die Rolle einer Mitgliederbetreuer:in zu besetzen. Diese Person betreibt aktive Beziehungspflege, holt Feedback ein und hält den Beziehungsstatus aufrecht. Ein angrenzendes Rollenprofil ist die Mitgliederverwalter:in, das ich in diesem Beitrag gesondert betrachte.   Die Mitgliederbeauftragte:r 2. Aktive Mitglieder und gelegentlich Aktive Die Gruppe der (gelegentlich) Aktiven ist ein komplexes soziales Gefüge, das von zahlreichen Faktoren beeinflusst wird. Jede aktive Person bringt ihre persönlichen Beweggründe mit und steckt in einer individuellen Lebenssituation, die ihr Engagement ermöglicht und begrenzt. Der Umfang eines Engagements kann daher stark variieren. Die Aufgabe: Freiwilligenmanagement in dieser Zielgruppe bedeutet, sie als komplexes System zu begreifen, welches nicht komplett ausdefiniert werden kann. Wir können aber wichtige Parameter betrachten und darauf Einfluss nehmen. Dabei spielen drei Hauptfaktoren eine Rolle: Rahmenbedingungen, Weiterbildung und Kultur. Darüber hinaus könnt ihr dafür Sorge tragen, dass in eurem Kreisverband optimale Bedingungen für das Engagement der (gelegentlich) aktiven Mitglieder herrscht. Die Rolle für das Management aktiver Freiwilliger definiere ich als Mitgliederbeauftragte. Ihre Aufgaben sind die Struktur- und Kulturentwicklung, sie hat die Rahmenbedingungen im Blick und passt sie dem aktuellen Bedarf an. Die Person mit dieser Rolle ist sensibel für die Organisationskultur und initiiert Prozesse zur Verbesserung der gelebten Kultur des Miteinanders. Mitgliederbeauftrage bestellen den Boden, auf dem Engagement wachsen kann. Die Personalentwickler:in 3. Amtsträger:innen und interessierte Kandidat:innen Die Leidenschaft der Amtsträger:innen und Interessent:innen variiert in der Regel stark, denn die jeweiligen Ämter haben unterschiedliche Profile, was Anforderungen, Begabungen und Sachkenntnisse anbelangen. Gleichzeitig bringen diese Menschen eigene Kompetenzen, Qualifikationen und Sachverstand mit. Darüber hinaus ist die Bereitschaft für eine persönliche Weiterentwicklung vielfältig ausgeprägt. Die Aufgabe: Das Freiwilligenmanagement in dieser Zielgruppe umfasst drei Dimensionen: Das persönliche Wachstum und die Qualifikation der Menschen innerhalb ihrer Perspektiven und Voraussetzungen, die altersunabhängige Nachwuchsförderung und das organisationale Lernen im Sinne eines Capacity buildings. Für diese am stärksten engagierte Zielgruppe empfehle ich das Rollenprofil einer Personalentwickler:in zu definieren. Dazu gehört der Überblick über das Personal, seine Kompetenzen sowie die Identifizierung seiner kurzfristigen und langfristigen Entwicklung. Darüber hinaus initiiert ein:e Personalentwickler:in Austauschprozesse zwischen Ämtergenerationen und begleitet Übergangsprozesse. Als besondere Fähigkeit im politischen Kontext braucht sie eine gewisse Distanz zur inhaltlichen Auseinandersetzung und ein gesteigertes Interesse an organisationalem Wachstum. Unterstützung im Rollen-Dschungel gefällig? Diese Rollen sind kein Standard und keine Blaupause. Mit ihnen versuche ich, einen spezifischen Zugang zu einem Päckchen von Aufgaben zu geben. Eine übergeordnete Einordnung liefere ich in einem Leitartikel zum Thema „Rollen und Funktionen “. Je nach eurer Situation ist es ggf. sinnvoll, eure Rollenklärung im Rahmen eines Coachings oder eines Workshops vorzunehmen und dabei eure spezifischen Gegebenheiten in den Blick zu nehmen. Sehr gerne unterstütze ich euch bei diesem Prozess. Kontakt FAQ: Häufig gestellte Fragen zu Rollen im Freiwilligenmanagement Was versteht man unter Freiwilligenmanagement? Freiwilligenmanagement bezeichnet die strukturierte Begleitung, Kommunikation und Qualifizierung von Menschen, die sich freiwillig engagieren. Ziel ist es, Engagement zu fördern, zu koordinieren und langfristig zu sichern. Dabei werden Freiwillige je nach Motivation, Aktivitätsgrad und Funktion unterschiedlich betreut. Welche Zielgruppen gibt es im Freiwilligenmanagement? Der Artikel unterscheidet drei zentrale Zielgruppen: Passive Mitglieder und Sympathisant:innenPersonen, die sich mit der Organisation identifizieren, aber nicht aktiv mitarbeiten. Aktive Mitglieder und gelegentlich AktiveMenschen, die sich regelmäßig oder situativ engagieren. Amtsträger:innen und interessierte Kandidat:innenPersonen mit Verantwortung oder Ambitionen auf Ämter, die gezielt entwickelt werden. Welche Hauptrollen ergeben sich daraus? Aus diesen Zielgruppen leiten sich drei Kernrollen im Freiwilligenmanagement ab: Zielgruppe Rolle Hauptaufgabe Passive Mitglieder & Sympathisant:innen Mitgliederbetreuer:in Beziehungspflege, Information, Feedback einholen Aktive Mitglieder & gelegentlich Aktive Mitgliederbeauftragte:r Struktur- und Kulturentwicklung, Rahmenbedingungen gestalten Amtsträger:innen & Kandidat:innen Personalentwickler:in Qualifizierung, Nachwuchsförderung, Kompetenzentwicklung Warum sind diese Rollen wichtig? Klare Rollen im Freiwilligenmanagement schaffen Struktur, Transparenz und Verantwortlichkeit. Sie helfen, unterschiedliche Bedürfnisse von Freiwilligen gezielt zu adressieren und Engagement langfristig zu sichern. Jede Rolle trägt damit zur Stabilität und Weiterentwicklung der Organisation bei. Alle Artikel aus der Perspektive „Rollen und Funktionen“ Vorstandsarbeit Rollen im Aufgabenbereich Formalia Rollen im Vorstand Rollen in der politischen Willensbildung Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit Rollen im Freiwilligenmanagement Artikelserien

Rollen im Freiwilligenmanagement Weiterlesen »

Elegante Lektionen der Zuvögel

Alle Artikel, Arbeitsweise /

Elegante Lektionen der Zugvögel Die Welt der Zugvögel zeigt auf beeindruckende Weise ein hochentwickeltes System der Kooperation, bei dem jedes Tier im Schwarm von der Kraft der Gemeinschaft profitiert. Was Führungskräfte von diesem Vorbild aus der Natur lernen können? Flexibilität, ein dynamisches Rollenverständnis sowie die Kunst, gemeinsam ein Ziel zu verfolgen und sich dabei gegenseitig zu unterstützen. Inspiration für Führungskräfte In einer faszinierenden Darbietung natürlicher Harmonie und Effizienz durchqueren Zugvögel jährlich weite Strecken, gelenkt von instinktiven Mechanismen der Zusammenarbeit und Anpassung. Diese gefiederten Weltenbummler offenbaren bemerkenswerte Lektionen für moderne Führungskräfte, die ebenso auf den Erfolg ihrer Teams bedacht sind. Zugvögel fliegen in kunstvollen V-Formationen, wobei jeder Federträger in einem optimalen Abstand zu seine:r Kolleg:in gleitet. Diese raffinierte Aufstellung maximiert den Auftrieb jedes Einzelnen durch den Flügelschlag des anderen. Zentral dabei ist das Rotationsprinzip: Die Führungsposition wechselt, sodass jedes Mitglied zeitweise die Kraft der Gruppe spürt, während sich andere erholen und neue Energie tanken. Diese Dynamik versorgt jedes Teammitglied mit der Gelegenheit, sich sowohl als Führungskraft als auch als Unterstützer:in einzubringen. Reflexionen für die Teamintegration Nähe und Distanz im Team Wie bestimme ich meinen Platz? Der richtige Abstand fördert die Produktivität und das Wohlbefinden. Flexibilität wird belohnt! Auch wenn Zugvögel eine physikalische Energieersparnis von bis zu 50 Prozent erreichen könnten, zeigt die Realität durch ständige Anpassungen eine Ersparnis von etwa 14 Prozent. Diese Flexibilität bewährt sich ebenso in menschlichen Teams. Gemeinsame Zielvision Die wahre Stärke der Vögel liegt in ihrem kollektiven Ziel. Sie demonstrieren, dass wechselnde Rollen innerhalb der Leitung zu kraftvollem Teamwork führen. Alle gewinnen, indem sie die verschiedenen Facetten der Teamdynamik erleben.  Flexibilität und Anpassung Während ihrer Reisen bilden Zugvögel keine starre Formation. An Zwischenstopps erholen sie sich, bilden neue Strukturen und bereiten sich auf kommende Etappen vor. Die Frage für Führungskräfte lautet: Wann hat euer Team zuletzt eine Pause eingelegt, um Energie zu tanken und sich neu zu formieren? Selbstreflexion Bist du die ständige Leitfigur an der Spitze oder sorgst du dafür, dass sich alle im Aufwind des Teams weiterentwickeln? Die hohe Kunst der Führung liegt in der Balance zwischen Führung und Unterstützung. Mehrwert für Führungskräfte: Förderung der Resilienz: Die Fähigkeit, Rollen flexibel zu tauschen, schafft ein widerstandsfähiges Team, das auf Herausforderungen dynamisch reagieren kann. Kulturelle Stärkung:Gemeinsame Ziele und regelmäßige Interaktionen fördern eine starke, kollaborative Unternehmenskultur. Nachhaltige Energie:Durch gezielte Pausen und Umstrukturierungen vermeidet ihr Erschöpfung und stärkt die Teamleistung auf lange Sicht. Innovation durch Perspektivwechsel:Vielfältige Einblicke in Leitungs- und Unterstützungsrollen ermöglichen kreative Lösungen und Innovationsfreude. Wenn ihr eine Pause machen wollt und Zeit für euch als Team braucht, eine Klausurtagung plant oder einen „Management-Day-Out“ machen wollt, schreibt mir. Ich unterstütze euch gerne.  Kontakt Artikelserien

Elegante Lektionen der Zuvögel Weiterlesen »

Rollen und Funktionen in Organisationen

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Vorstandsarbeit /

Rollen und Funktionen in Organisationen Mit Aufgabenpaketen und Beziehungsrahmen die Arbeit erleichtern Worin liegt der Mehrwert von Rollenklärungen und Rollenprofilen für die Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen? Ich skizziere den individuellen Nutzen und liefere Tipps zur Anwendung und Umsetzung zur Klarheit von Rollen und Funktionen am Beispiel einer Partei, dies ist jedoch auch auf Verbände, Vereine und Organisationen übertragbar. Was ist eine Rolle? Wer macht was? Was ist meine Aufgabe? Wer darf was entscheiden? Wer Rollen definiert, schafft Verantwortungs- und Beziehungsrahmen. Rollen entstehen, indem Aufgaben zu Paketen zusammengefasst und als Aufgabenbereich definiert werden. Rollen schaffen Klarheit über die Zuständigkeit und klären den Rahmen der Verantwortung. Solchen Zuständigkeitsbereichen werden Namen oder Titel zugeordnet. Was kann eine Rolle leisten? Für die jeweiligen Personen klärt sich mit der Rollendefinition nicht nur, wer welche Verantwortung trägt, sondern auch das Verhältnis zueinander. Mit einem abgesteckten Aufgabenbereich entsteht eine Funktion und ein am Ergebnis orientierter Handlungsspielraum. Er bildet den Kontext, der individuelles Handeln nachvollziehbar und erwartbar macht (z. B. das Bitten der Kassenprüfenden in der Mitgliederversammlung um die Entlastung des Vorstandes). Erfahrungen aus der Praxis In der Praxis werden solch klar definierte Rollen leider oft vermisst. Am stärksten ausgeprägt sind sie in der Abteilung Finanzen, da dort formal juristische Kräfte und Zuständigkeiten wirken und somit Rollen vorgegeben (oder mindestens empfohlen) werden. In kleinen Teams ist es oft schwierig, Aufgaben voneinander abzugrenzen. Die einzelnen Personen arbeiten in Doppel- oder gar Mehrfachrollen, ohne dass diese ausdifferenziert sind. Ihre Rollen verschwimmen. Am schwierigsten wird es, wenn Personen sowohl im Parteivorstand als auch in der Fraktion oder gar weiteren Funktionen tätig sind. Wenn Rollenklarheiten fehlen Fehlende Rollenklarheiten müssen nicht zwangsläufig zum Problem werden, haben aber weitreichende Folgen: Sie behindern das parteiinterne Wachstum und die Nachfolge. Sie steigern den Abstimmungsbedarf zwischen den Akteur:innen. Sie schaffen Raum für Konflikte und Diskussionen. Es ist durchaus möglich, dass die Arbeit vor Ort zufriedenstellend läuft, eine fehlende Rollenklarheit jedoch die nachhaltige Entwicklung behindert oder ihr entgegensteht. Der Mehrwert von Rollenklarheiten Für Mitglieder des Kreisvorstands bieten klare Rollen und Funktionen die große Chance, den eigenen Arbeitsbereich einzugrenzen und Aufgaben zielführend zu delegieren. Außerdem haben Vorstandsmitglieder damit einen besseren Fokus auf ihre Aufgaben, können stringenter und einfacher für Entscheidungen argumentieren und Sachverhalte darstellen. Die Zusammenarbeit wird durch Rollen strukturiert und machen den Austausch bei Teamtreffen einfacher. In meinem Blog gebe ich dem Thema Rollen und Funktionen einen eigenen Bereich, da die Betrachtung von Beziehungs- und Verantwortungsrahmen einen eingrenzbaren Fokus bietet. Am Ende dieses Artikels werden alle Artikel dazu gelistet. Außerdem kannst du hier direkt in thematische Rollenprofile springen: Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit Rollen im Freiwilligenmanagement Rollen im Kreisvorstand Rollen bei der Formalia Rollen bei der Politischen Willensbildung Rollenprofile erfolgreich anwenden Bei der Anwendung von Rollenprofilen ist es elementar, dass sie in der täglichen Arbeit hilfreich sind. Die von mir beschriebenen Rollen sind keine Blaupause, sondern Anregungen und Hilfestellungen für die individuelle Praxis. Sollten sich bei euch andere Aufgabenprofile ergeben, kann dies anwendungspraktisch trotzdem sinnvoll sein. Für eine Rollendefinition im Kreisvorstand macht es Sinn, sich zusammenzusetzen und eine Klärung voranzutreiben. Dabei können entweder die Kompetenzen einzelner Personen der Ausgangspunkt sein oder der Überblick über alle Aufgaben, die zugeordnet werden sollen. In der Organisationsstruktur müssen Aufgaben und Kompetenzen zusammenfinden und Zuständigkeiten geklärt werden. Dies findet idealerweise zeitnah nach der Wahl des Vorstandes in der ersten Vorstandsklausur statt. Es macht in jedem Fall Sinn, Zuständigkeiten frühzeitig zu systematisieren und Aufgabenpakete zu schnüren. Da solche Prozesse stets ähnlich verlaufen, habe ich dafür ein in Teilen standardisiertes Workshopangebot „Rollen und Aufgaben im Kreisvorstand“ im Portfolio für euch. Sprecht mich an! Ich freue mich auf eure Anfrage. Mehr zum Thema „Rollen“ Meinen Blog schreibe ich in Artikelserien und liefere im Rahmen der Staffel „Rollen und Funktionen in Organisationen“ einen Überblick über eine Vielzahl von möglichen Rollenprofilen. Meine Artikel orientieren sich an vier Aufgabenfeldern der Vorstandsarbeit: Formalia, Öffentlichkeitsarbeit, Freiwilligenmanagement und politische Willensbildung. Rollen definiere ich anhand von inhaltlich naheliegenden Aufgaben und ergänze sie mit satzungsgemäßen Funktionen der Vorstandsarbeit. FAQ: Häufig gestellte Fragen zum Thema Rollen und Funktionen in Organisationen Was versteht man unter einer Rolle in einer Organisation? Eine Rolle beschreibt ein abgegrenztes Aufgabenpaket mit klar definierten Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Sie legt fest, wer was tut, wer Entscheidungen trifft und wie die Zusammenarbeit strukturiert ist. Rollen schaffen Transparenz und erleichtern die Kommunikation im Team. Warum sind Rollenklärungen wichtig? Rollenklärungen verhindern Überschneidungen, Missverständnisse und Konflikte. Sie fördern Effizienz, Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Durch klare Rollenverteilung können Mitglieder ihre Aufgaben gezielter erfüllen und die Organisation kann nachhaltiger wachsen. Welche Vorteile bieten klare Rollenprofile? Klare Rollenprofile ermöglichen es, Aufgaben zu delegieren, Verantwortungsbereiche zu strukturieren und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Sie stärken die Zusammenarbeit, erhöhen die Nachvollziehbarkeit von Handlungen und fördern die Motivation der Beteiligten. Was passiert, wenn Rollenklarheiten fehlen? Fehlende Rollenklarheit führt häufig zu Reibungsverlusten, erhöhtem Abstimmungsbedarf und Konflikten. Sie kann das Wachstum einer Organisation hemmen und Nachfolgeprozesse erschweren. Besonders in kleinen Teams verschwimmen Aufgaben oft, was die Effizienz mindert. Wie kann man Rollenprofile praktisch anwenden? Rollenprofile dienen als Orientierung und sollten regelmäßig überprüft und angepasst werden. Sie sind keine starren Vorgaben, sondern flexible Werkzeuge, um Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Alltag zu strukturieren. Wichtig ist, dass sie den tatsächlichen Arbeitsabläufen entsprechen. Welche typischen Rollen gibt es in Organisationen? Beispiele für häufige Rollen sind: Öffentlichkeitsarbeit Freiwilligenmanagement Kreisvorstand Formalia und Verwaltung Politische Willensbildung Diese Rollen können je nach Struktur und Größe der Organisation variieren. Welche Unterstützung gibt es bei der Rollendefinition? Für Organisationen, Parteien oder Vereine gibt es Workshops und Beratungsangebote wie „Rollen und Aufgaben im Kreisvorstand“. Diese helfen, Rollen systematisch zu entwickeln und praxisnah umzusetzen. Wie trägt Rollenklarheit zur nachhaltigen Entwicklung einer Organisation bei? Durch klare Rollen entstehen stabile Strukturen, die Wachstum, Nachfolgeplanung und langfristige Zusammenarbeit fördern. Sie schaffen Vertrauen, reduzieren Konflikte und ermöglichen eine strategische Weiterentwicklung der Organisation. Alle Artikel aus der Perspektive „Rollen und Funktionen“ Vorstandsarbeit Rollen im Aufgabenbereich Formalia Rollen im Vorstand Rollen in der politischen Willensbildung Rollen in der Öffentlichkeitsarbeit Rollen im Freiwilligenmanagement Artikelserien

Rollen und Funktionen in Organisationen Weiterlesen »

Teamstruktur im Wahlkampf

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Wahlkampf / / 4 Kommentare

Teamstruktur im Wahlkampf Dieser Artikel beleuchtet das Zusammenspiel verschiedener Teams innerhalb einer Wahlkampforganisation und zeigt auf, wie durchdachte Strukturen deren Effektivität steigern können. Dabei liegt der Fokus auf den funktionalen Besonderheiten und dem Mehrwert, den eine präzise abgestimmte Zusammenarbeit bietet. Sich über gute Teamstrukturen Gedanken zu machen, heißt auch zu reflektieren, dass man einen guten Wahlkampf nicht allein machen kann und Menschen braucht, die einen dabei unterstützen.  Damit das klappt, benötigt man Klarheit über die Aufgaben, die delegiert und anderen Menschen übertragen werden sollen. Mehr dazu findet ihr im Artikel „Engagementprofile im Wahlkampf“, in dem es speziell um diesen Schlüssel zur Gewinnung und Integration von freiwilligen Helferinnen und Helfern geht. Die Essenz einer effektiven Teamstruktur im Wahlkampf Meine Abbildung zeigt ein idealtypisches Modell für eine tragfähige Teamstruktur im Wahlkampf. Sie dient in erster Linie als Grundlage für Diskussionen und soll im Rahmen eines internen Klärungsprozesses helfen, Parallelen, Verknüpfungspunkte und Unterschiede zu identifizieren und gegebenenfalls Schnittstellen zu definieren. Angesichts der Herausforderungen effizienter Teamarbeit (vgl. Artikel Selbstorganisation im Wahlkampf) lege ich die Teamstruktur auf drei Ebenen dar: Wahlkampfteam des Ortsverbandes (aktive Zellen; hellgrün) Wahlkampfteam des Kreisverbandes Steuerungsgruppe Ergänzend werden die Rollen der Wahlkampfleitenden und Geschäftsführerenden dargestellt. Die blauen Pfeile veranschaulichen dabei die typischen Kommunikationsflüsse innerhalb der Struktur. Effektive Teamstruktur im Wahlkampf (eigene Darstellung) Die OV-Wahlkampfteams Um das Konzept der OV-Wahlkampfteams besser zu verstehen, ist es wichtig, ihre zentralen Funktionen zu beleuchten. Diese Teams sind die operative Ebene, auf der die wesentlichen Wahlkampfaktionen stattfinden. Normalerweise bestehen sie aus mehreren Teams, die sich aus verschiedenen Ortsverbänden oder fachspezifischen Einheiten zusammensetzen, wie beispielsweise einem Social-Media-Team, einem Haustürwahlkampfteam und einem Plakatteam sowie aus den Teams der einzelnen Orte. Ihre Hauptaufgabe ist es, den Wahlkampf durchzuführen und in den letzten sechs Wochen sämtliche Hebel in Bewegung zu setzen. Das KV-Wahlkampfteam Das KV-Wahlkampfteam koordiniert und stimmt sämtliche Aktivitäten des aktiven Wahlkampfs ab. Dieses repräsentative Gremium besteht aus Verantwortlichen oder Delegierten der OV-Wahlkampfteams und fachspezifischen Gruppen, die sich regelmäßig mit Vertreterinnen der Steuerungsgruppe und der oder dem Wahlkampfleiter:in austauschen. Der Fokus dieses Teams liegt auf der Nutzung von Synergieeffekten, indem es Termine koordiniert, Materialbeschaffung und -bereitstellung abstimmt, Wissen und Informationen teilt, Unterstützung gewährt und die Motivation steigert. Da das KV-Wahlkampfteam viele Mitglieder beinhalten kann, ist es nur selten ein Gremium für strategische Entscheidungen. In der Selbstorganisation ist es vorteilhaft, die Sitzungen zu moderieren und den Schwerpunkt auf Information und Absprachen zu legen. Diskussionen sollten gut strukturiert oder vermieden werden. Zu Beginn sollte klar festgelegt werden, dass dieses Team vornehmlich eine steuernde Funktion hat. Die KV-Wahlkampf-Steuerungsgruppe Die KV-Wahlkampf-Steuerungsgruppe ist für die strukturelle Planung des Wahlkampfs und eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung zuständig. Diese Gruppe sollte idealerweise nicht mehr als fünf Personen umfassen und durch die Mitgliederversammlung offiziell beauftragt sein. Die oder der Wahlkampfleiter:in sowie ein Mitglied des geschäftsführenden Vorstands sind gesetzt; zudem ist es üblich, dass eine vielversprechende Spitzenkandidat:in oder die/der Kandidat:in einer Oberbürgermeister:innenwahl Teil des Teams wird.  Für eine effektive Wahlkampfplanung sollte die Steuerungsgruppe eng mit dem Wahlkampfteam zusammenarbeiten. Denn es besteht die Gefahr, dass die Steuerungsgruppe den Wahlkampf an der Basis – also den OV-Wahlkampfteams – vorbeiplant, was unbedingt zu vermeiden ist. Der Vorteil der hier dargelegten Struktur liegt in der schnellen und effizienten Entscheidungsfindung. Wahlkampf wird durch endlose Diskussionen und halbherzige Mehrheitsentscheidungen selten besser. Ein kritischer Aspekt für die Steuerungsgruppe ist die Einschätzung der Möglichkeiten und Ressourcen (Freiwillige, Gelder, Materialien, Wissen) sowie eine transparente Kommunikation der Entscheidungen. Neben diesen praktischen Faktoren sind ein fundiertes Wahlkampfwissen, eine gemeinsame Zielvorstellung und eine Wahlkampfvision für den Erfolg der Steuerungsgruppe von großer Bedeutung. Ein kollektives Verständnis und eine einheitliche Idee erleichtern die Arbeit in der entscheidenden Phase. Schaut hierzu gerne in die Artikel „Wahlkampfstrategie“ (in Kürze verfügbar) und „Integrierte Wahlkampfkommunikation“ (in Kürze verfügbar).  Mein Angebot für euren Wahlkampf Ich lade euch herzlich ein, mit mir in Kontakt zu treten, wenn ihr Fragen habt oder weitere Unterstützung benötigt. Zudem biete ich einen speziellen Planungsworkshop an, um euch auf eurem Weg zu begleiten. Ich freue mich darauf, von euch zu hören und gemeinsam an eurem erfolgreichen Wahlkampf zu arbeiten! Artikelserien

Teamstruktur im Wahlkampf Weiterlesen »

Selbstorganisation im Wahlkampf

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Wahlkampf / / 3 Kommentare

Selbstorganisation im Wahlkampf In diesem Artikel werfe ich einen Blick hinter die Kulissen der Wahlkampf-Organisation in Kreisverbänden und Wahlkreisen am Beispiel der Partei Bündnis 90/Die Grünen. Was macht ein starkes Wahlkampfteam aus – und wie lassen sich Rollen und Aufgaben sinnvoll verteilen? Ich beleuchte, welche Herausforderungen sowohl in kleinen als auch in großen Verbänden entstehen: von der Rollenklärung bis zur besonderen Dynamik in Teams unterschiedlicher Größen. Strukturelle Organisation der Partei Parteien sind in Kreis- und Ortsverbänden strukturiert. Zu einem Kreisverband gehören in der Regel mehrere Ortsverbände, die mehr oder weniger eigenständig agieren.In größeren Städten arbeitet ihr als Kreisverband mit verschiedenen Stadtteilgruppen zusammen.Eine dritte Variante sind Städte, die einen Kreisverband bilden und von einem Ring aus Ortsverbänden umschlossen sind, die wieder einen Kreisverband bilden. Struktur der Wahlkreise Im Kontext von Wahlen ergeben sich daraus verschiedene Konstruktionen: Während im ländlichen Raum bei Kommunalwahlen die Ortsverbände meist quasi eigenständig für sich Wahlkampf betreiben, um die Positionen der Ortsbeiräte zu gewinnen, kommt es bei Bundestagswahlen zu Trennungen oder zu großen Zusammenschlüssen von Orts- und Kreisverbandseinheiten. Wir kennen das als „Wahlkreis Stadt1“ und „Wahlkreis Stadt2“ oder als Gebietswahlkreis, der ggf. zweieinhalb Kreisverbände umfasst. Die Situation der Wahlkampfteams Je nach Art der Wahl — ob Europa-, Bundes-, Landes- oder Kommunalwahlen — entstehen unterschiedliche Wahlkampfteams, die mit variierendem Maß an Effizienz zusammenarbeiten. Dabei sind zwei Tendenzen hervorzuheben: Entweder ist das Team zu klein, überbeansprucht und leidet unter strukturellen Doppel- und Mehrfachbelastungen – oder es ist zu schnell gewachsen und verliert an Stabilität, da alle Mitglieder an sämtlichen Entscheidungen teilnehmen wollen, was aufgrund der Gruppengröße zu inkonsistenter Beteiligung führt. Sitzungen in solchen Teams sind schwer zu moderieren und sprengen oft sämtliche Zeitrahmen. Die Problematik von unklaren Rollen und Aufgaben Beide Szenarien haben eine ungeklärte Rollen- und Aufgabenverteilung gemein, doch eine gezielte Klärung ist von essenzieller Bedeutung. Aufgaben sind als definierte und abgeschlossene Handlungspakete zu verstehen, wohingegen eine Rolle eine Position innerhalb eines Verantwortungs- und Beziehungsgefüges ist. Probleme in kleinen Teams In kleinen Teams sind alle Aufgaben und Rollen oft auf wenige Personen verteilt, was es erschwert, dringliche von wichtigen Angelegenheiten abzugrenzen und zu priorisieren. So managt man eher die Rituale der Vergangenheit und verpasst die Gelegenheit zur effektiven Wahlkampfgestaltung durch Mobilisierung. Und für professionelles Marketing fehlen oft Zeit und Mittel. Probleme in großen Teams In großen Teams hingegen führt eine undurchsichtige Rollen- und Aufgabenverteilung zu Doppelarbeit oder liegengebliebener Aufgaben, was demotivierend wirkt. Alle Mitglieder fühlen sich verantwortlich, doch unklare Rollen hemmen den Fortschritt und führen zu endlosen Diskussionen. Strategische Fragen vermischen sich mit organisatorischen Belangen, die an politischen Kontexten scheitern. Das Drängendste, nämlich die Mobilisierung der Wählerinnen und Wähler, gerät aus dem Fokus. Die zentrale Aufgabe der Selbstorganisation im Wahlkampf Um diesen Herausforderungen zu begegnen, stehen zu Beginn der Selbstorganisation im Wahlkampf zwei zentrale Aufgaben an: Aufgabenklärung:Wie gestaltet sich der Prozess bis zur Wahl? Welche Aufgaben sind bis wann zu erledigen? Rollenklärung: Welche Person trägt welche Verantwortung? Wer ist in spezifische Prozesse und Entscheidungen eingebunden? Lösung für kleine Teams Für kleine Teams gilt es, zeitkritische Aufgaben zu priorisieren und die Rollenentwicklung während des Prozesses zu überdenken. Tipp: Wenn ihr über eure Rolle als ausführende Wahlkämpfer:innen hinausdenkt, wird sich eure Planungs- und Koordinationsweise verändern. Weitere Informationen dazu findet ihr im Artikel „Mobilisierung“ (coming soon). Lösung für große Teams In großen Teams ist es wichtig, eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Hierbei ist es oft hilfreich, kleinere Subteams zu bilden, die Teilaufgaben eigenständig übernehmen und Entscheidungskompetenzen erhalten. Impulse dazu findet ihr auch im Artikel Engagement-Angebote im Wahlkampf. Eine verschlankte Entscheidungsstruktur durch eine kleine, mandatierte Steuerungsgruppe kann ebenfalls unterstützend wirken. Dazu findet ihr Hilfestellungen im Artikel Teamstruktur im Wahlkampf. Selbstorganisation im Bundestagswahlkampf Im Zusammenhang mit der Bundestagswahl stellt sich insbesondere die Frage der Zusammenarbeit, die vom Wahlkreis vorgegeben wird. In diesem Kontext ist es entscheidend, Kooperationen und Eigenständigkeiten klar zu benennen und die Kommunikation sowie die Schnittstellen bewusst zu gestalten. Auch hierfür empfehle ich den Artikel „Teamstruktur im Wahlkampf“ als Blaupause. Alternativ biete ich professionelle Unterstützung mit einem Planungsworkshop Wahlkampf an, um euch in diesem Prozess zu begleiten. Nehmt gerne Kontakt auf, um gemeinsam die optimale Lösung für euch zu finden. Artikelserien

Selbstorganisation im Wahlkampf Weiterlesen »

Wahlkampfplanung

Alle Artikel, Bündnis 90/Die Grünen, Wahlkampf / / Kommentar verfassen

Die Wahlkampfplanung Eine vorausschauende Planung und eine effiziente Zusammenarbeit sind zwei wesentliche Schlüssel für einen erfolgreichen Wahlkampf. Aber was bedeutet das im Detail? In der Wahlkampfplanung gibt es drei zentrale Faktoren, die einen großen Einfluss auf euren Erfolg haben. 1. Selbstorganisation Die Selbstorganisation ist eine unterschätzte Stellschraube für euren Erfolg. Wer kennt sie nicht, die endlosen Teammeetings, bei denen alle zu allem etwas zu sagen haben. Oder das Gefühl der Hilflosigkeit, dass die ganze Arbeit auf zu wenigen Schultern lastet.  Gute Selbstorganisation bedeutet, dass Teams und einzelne Akteure befähigt werden, eigenverantwortlich zu handeln. Sie können Entscheidungen treffen und sich selbst organisieren. Dies fördert nicht nur die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Wahlkampf, sondern stärkt auch das Engagement sowie die Motivation der Beteiligten. Gute Selbstorganisation lässt die Freiwilligen nicht allein, sondern ermöglicht und stärkt ihnen den Rücken.  In meinem Artikeln zur Selbstorganisation und Teamstruktur gehe ich im Detail auf Fragen der effektiven Team- und Entscheidungsstruktur ein und nehme Bezug zu den unterschiedlichen Rollen und Aufgaben.  Selbstorganisation im Wahlkampf Teamstruktur im Wahlkampf 2. Ressourcen Beim Thema Ressourcen landen wir schnell bei der Frage nach Sinn und Unsinn sowie Ursache und Wirkung. Diesbezüglich empfehle ich meine Artikel aus der Kategorie Marketingtechniken. In der Artikelkategorie „Ressourcen“ beschäftige ich mich mit deren Aufbau und der strukturellen Entwicklung. Dabei geht es um die drei Kernbereiche Wissensmanagement, Zeitmanagement und Budgetplanung. Das Thema Wissensmanagement ist dabei meist auf mehreren Ebenen kritisch. Es beginnt bei tradierten, weitgehend unwirksamen Wahlkampfritualen, geht über die fehlende Dokumentation von erfolgreichen Prozessen und Maßnahmen und reicht bis hin zum trägen Informationsfluss innerhalb einer Kampagne. Auch das Thema Zeitmanagement bietet zahlreiche Aspekte mit speziellen Herausforderungen: vom allgemeinen zeitlichen Überblick über ein effektives Zeitmanagement in den Teammeetings bis hin zum Verständnis der Freiwilligen als zeitliche Ressource. Beim Thema Budgetplanung erlebe ich immer wieder, dass Strohfeuer finanziert werden und es oft einen Mangel an Wissen zu nachhaltigen Investitionen im Wahlkampf gibt. Zur Kategorie Ressourcen im Wahlkampf“ (coming soon) 3. Kommunikation Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Zeit und Energie wir darauf verwenden, mit Hilfe einer Kampagne mit wildfremden Menschen zu kommunizieren – und wie wenig Zeit und Ressourcen wir investieren, um schnell, transparent und effektiv mit den eigenen Leuten in Kontakt zu bleiben. Ich befasse mich daher mit effektiven Kommunikationswegen und proaktiver Kommunikation sowie einen barrierefreien Zugang zu Informationen. Wahlkampfplanung heißt eben auch, interne Kommunikation zu strukturieren und so effektiv wie effizient zu machen. Wie schnell und wie häufig wird mit wem wie kommuniziert? Welche Kanäle benutzen wir und welche Erwartungen haben wir an Rückmeldungen oder Antworten? Wie verbindlich kommunizieren wir? Planung versus Tagesgeschäft Für Wahlkämpfer:innen in kleineren Ortsgruppen mögen diese Themen vielleicht groß erscheinen. Wenn ihr mit fünf oder sechs Personen den Wahlkampf rockt, geht es vielleicht eher um ganz konkrete praktische Fragen, wie die Anmeldung eines Wahlkampfstandes oder die Regularien zum Aufhängen von Wahlplakaten. Diese Fragen sind für mich nicht Teil der Planung, sondern Bestandteil des operativen Tagesgeschäfts. Mehr dazu findet ihr in der Kategorie Mobilisierung, Engagement-Angebote und Organisation. Zur Kategorie Kommunikation im Wahlkampf Idee, Inspiration und Anwendung für den Wahlkampf Meine Artikel zur Wahlkampfplanung sind inspiriert von der Idee eines Systemwechsels. Raus aus dem Hamsterrad des „Wir müssen noch dieses und jenes machen“, hin zu einer geplanten Struktur. Dies ist aber natürlich immer abhängig von lokalen Gegebenheiten. Letztlich möchte ich euch inspirieren, auf Problemstellungen hinweisen und Lösungswege eröffnen. Ihr könnt mit meinen Beispielen als Referenzpunkte schaffen und eure Situation daran kalibrieren. Gerne berate ich euch dazu, schreibt mir einfach eine Mail oder ruft mich an. Zur Wahlkampfplanung findet ihr auch den „Planungsworkshop Wahlkampf“ in meinem Angeboten. Ich freue mich auf eure Anfrage Artikelserien

Wahlkampfplanung Weiterlesen »

Nach oben scrollen